Amikor nem töltjük vissza tudatosan az „elemeinket”, akkor egy idő után a legszívósabb emberek is kimerülnek.”

Egy vezető vagy munkatárs miből veheti észre, hogyha egy kolléga elfáradt, és elindult a leejtőn a kiégés felé? 

Lénárt Viktor: A kiégés nem egyik napról a másikra történik, hanem egy folyamat eredménye, amit időben felismerve még van lehetőségünk közbeavatkozni. Ilyenkor megfigyelhetünk apró, de jellemző viselkedésváltozásokat. Ha egy lelkes és proaktív kolléga elfordul a feladatoktól, reaktívvá válik, fáradt és nehezebben kapcsolódik, az figyelmeztető jel lehet. A kezdődő kiégés jele lehet a cinizmus, a hirtelen csökkenő hatékonyság is.   Ez ilyen érzelmileg is terhelt helyzetben nem csak a külső erőforrásokkal kell okosan gazdálkodni, hanem a magunk energiáival, illetve a testi és lelki erőforrásokkal is. Ahhoz azonban, hogy megértsük a saját energiagazdálkodásunk lényegét, meg kell vizsgálni a kimerüléshez vezető utunkat, hogy mit jelent a regenerálódás hiányában bekövetkező végkimerülés. Emellett azt is tudatosítanunk kell, hogy időre van szükségünk, mert nem lehet siettetni a regenerálódás természetes folyamatát. 

Mit látsz a túlhajszoltság és a saját határaink meg nem húzása eredményezhet demotivált állapotot? 

Lénárt Viktor:

A túlhajszoltság, a határok hiánya és az ebből kialakuló tartós stressz hosszútávon elkerülhetetlenül kiégéshez vezet. Amikor folyamatosan túlterheljük magunkat, és nem töltjük vissza tudatosan az „elemeinket”, akkor egy idő után még a legszívósabb emberek is kimerülnek. Sprintben sem futhatsz le 10 000 métert egyszerre. A végeredmény mindig ugyanaz: csökken a motiváció, romlik a teljesítmény, elveszik a ’miért’-re adott válasz, enerválttá, kedvtelenné válunk, és érzelmileg kiszürkül a világ.

A stressz állapot megélését egy regenerálódási szakasz követi, mert ez a folyamat természetes menete: Amikor stressz ér minket, akkor a testünk magasabb készültségre kapcsol. Amikor véget ér ez az úgynevezett „túlélési” fázis , akkor az energiaállapotunk és energia-felhasználásunk is lassan visszatér a normális tartományba, vagyis regenerálódunk.   Tartós stressz során azonban nincs idő visszatérni a normális tartományba, ami azt eredményezi, hogy állandó készültségben, feladatmegoldásban vagyunk. Beleragadunk egy „helyzet van” állapotba. A körülöttünk lévőket – és talán magunkat is – ilyenkor azzal nyugtatjuk, hogy már csak néhány nap vagy még két hét, és újra normálisan működünk majd.  

Fotó: Shutterstock

De hiába telik el az a néhány nap vagy a két hét, ugyanabban az állapotban maradunk, mint előtte és nem tudunk megpihenni. A tartós stressz oka lehet például az, amikor realizáljuk az előttünk álló probléma-hegyet, kiválthatja erősebb múltbeli érzelem, vagy akár egy jövőbeni eseménytől való félelem is. Sőt mindezek össze is adódhatnak. A tartós stressz-hatás pedig azt eredményezi, hogy nem tudunk visszatérni a normális energiaállapotunkhoz. Még ha átmenetileg jobban is érezzük magunkat, az még nem jelenti azt, hogy túl vagyunk a kihíváson. 

Milyen hatással lehet ez a csapatdinamikára? 

Lénárt Viktor: A kiégett kollégának nemcsak saját teljesítménye romlik, hanem a csapat egészére is negatívan hat. A demotivált állapot, a panaszkodás fertőző, átterjed másokra is. A csapattagok közötti kommunikáció romlik, nő a konfliktusok száma, és csökken az összetartás. Egy jól működő csapat egyik legnagyobb értéke a kölcsönös támogatás és a közös célokért való lelkesedés – ha ez elveszik, az egész csapat eredményes működése veszélybe kerül. Tanulságos, hogy ma egyre nagyobb arányban érinti a kiégés a fiatalabbakat is.  A munkavállalók, akik azt mondják, hogy kiégést tapasztalnak a munkahelyükön: nagyobb valószínűséggel vesznek ki betegszabadságot (63%), nagyobb valószínűséggel hagyják el jelenlegi munkáltatójukat (2,3%), kevésbé bíznak a teljesítményükben (13%). 

Milyen lépéseket szükséges ilyenkor tenni csapatszinten? 

Lénárt Viktor: Először is, fontos, hogy a vezetők és a csapattagok ismerjék fel a kiégés jeleit, és ne féljenek beszélni róla. Megoldás oldaláról kiindulópont lehet például az őszinte kommunikáció, ahol arról beszéljünk, ami a jelen helyzetben észlelhető, nem beszéljünk mellé. Része még a folyamatnak a megfogalmazott nehézségek értő, együttérző meghallgatása, a és a gyakorlati megoldások közös kidolgozása is.   Szükség lehet a munkaterhelés újraelosztására, a pihenőidők biztosítására és a munkahelyi well-being programok bevezetésére. Talán itt érdemes beszélni arról, hogy a vállalati jóléti programokat sokszor félreértik, ezért az ilyen programok, miközben költségesek, sokszor mégsem hozzák az elvárt eredményt. A félreértés a fogalmak keveredésénél kezdődik, a well-being ugyanis nem egyenlő a wellness-szel.   A well-being magába foglalja, hogy az általunk értékesnek tartott dolgokért, ügyekért, emberekért áldozatokat hozunk, komoly erőfeszítéseket teszünk, és ebben sikerrel járunk. A közös siker a csapatot összekovácsoló tényező is egyben. Vagyis a jóléti programok egyik központi eleme a valódi, motiváló közös értelem megtalálása, a közös cél egyéni célokra történő lefordítása, és a célokért folytatott eredményes erőfeszítés kell legyen. Ezenkívül a jólét kapcsán fontos, hogy a vezetők példát mutassanak a megfelelő munka-magánélet egyensúly (integritás) megteremtésében. 

Feltételezzük, hogy mi magunk észrevettük ezeket a jeleket saját magunkon: milyen módszerekkel lehet túllendülni egy ilyen állapoton? 

Lénárt Viktor:

A kiégésből való kilábaláshoz elengedhetetlen a pihenés és az önreflexió. Vegyünk ki szabadságot, töltsünk időt olyan tevékenységekkel, amik feltöltenek és örömet okoznak. Fontos az is, hogy újragondoljuk a munkahelyi céljainkat, vagy akár a karrierünket, és szükség esetén állítsunk fel új prioritásokat. Érdemes szakmai segítséget is igénybe venni, például egy coach vagy terapeuta támogatásával, aki segíthet a helyzet átértékelésében és a megfelelő stratégia kidolgozásában.

Én sokszor felteszem a kollégáknak a kérdést, amiben egy szójáték is megbújik: mi kell ahhoz, hogy MAKK egészéges legyél? Nos, nem kell világmegváltó dolgokra gondolni:  

• Mozogjunk rendszeresen, megfelelő terheléssel, a teljes testet átmozgatva. 
• Aludjunk, jó minőségben és eleget. 
• Kaja: együnk megfelelő minőségben és rendszerességgel, valamint igyunk elegendő folyadékot. 
• Közösség: a családra és barátokra szánt megfelelő idő fontos és nagyon sokat segít. 

Ezekre az alapokra épül minden. Ha ezeken a területeken megbillen az egyensúly, amikor visszaélsz az EGÉSZséggel, akkor egy idő után meg fogod érteni, hogy ezek az erőforrások sem végtelenek. 

Ha megfordítjuk a helyzetet, akkor egy munkavállaló miből érzékelheti, ha a vezetője demotivált? 

Lénárt Viktor:

A demotivált vezető viselkedése megváltozik: ilyenkor a vezető lelkesedése csökken, kevésbé elérhető, és a döntéseiben is bizonytalanná válhat. Cselekedeteiben jellemzővé válhat a halogatás, vagy a kockázatkerülés, a túlbiztosítás. Előfordulhat, hogy a korábban energikus és inspiráló vezető hirtelen visszahúzódóvá válik, és a stressz jeleit mutatja. Ezek a változások a csapatmorálra is hatással vannak, és a munkavállalók gyorsan érzékelhetik a változást. Jellemzőek lehetnek ilyenkor az indulatkezelési problémák is.

Ilyenkor hogyan változnak az erőviszonyok? Hogyan lehet segíteni a másikat? 

Lénárt Viktor: Ha a vezető demotivált, az erőviszonyok megbillenhetnek a vezetői csapatban, illetve a vezető és a csapata között is. A vezetők könnyen elveszíthetik a közös célt, a konfliktusok kiélesednek vagy éppen a szőnyeg alatt nőnek szörnyeteggé. Fontos, hogy a csapattagok támogassák egymást, illetve a leader-t is. A vezetői csapatban ilyenkor érdemes szakmai segítséget igénybe venni a kapcsolatok tisztán tartása vagy rendezése érdekében. Ez a hatékonyság szempontjából egy kulcskérdés, minél hamarabb születnek jó megoldások, annál jobb az érintett vezetői körnek és persze a cégnek, a tulajdonosoknak is. Az empátia és az őszinte kommunikáció is elengedhetetlen ilyenkor. Egy támogató beszélgetés, a közös célok újrafogalmazása és a kölcsönös segítségnyújtás mind hozzájárulhatnak ahhoz, hogy a vezető újra megtalálja a helyét és motivációját a szervezetben. 

A storytelling és az empátia kettőse segíthet-e a munkavállalónak/vezetőnek? Gondolok itt arra, hogy egy elbeszélgetés közben a vezető/munkavállaló megosztja egy hasonló élményét a bajban lévővel, felajánlja a figyelmét és empátiáját. 

Lénárt Viktor:

Igen, amikor a vezető jó ritmusban és megfelelő formában megosztja a hasonló élményét a bajban levővel, azt az éppen nehéz helyzetben levő kolléga érzékelheti támogatásként, útmutatásként. Ez persze nagyban múlik az adott vezető és a kolléga viszonyától is. A storytelling és az empátia erőteljes eszközök a motiváció visszaszerzésében. Ez a megközelítés is segíthet azonosulni és közös alapot találni. Az empatikus hallgatás és a személyes történetek megosztása növeli az összetartozás érzését, és erősíti a bizalmat a csapattagok között.

Az előző kérdésemhez kapcsolódik a következő: a megértésnek hatalmas szerepe van egy ilyen érzelmileg terhelt időszakban. Érdemes-e elküldeni a kollégákat egy fejlesztő tréningre, ami a másikkal való helyes és asszertív kommunikációt helyezi fókuszba? 

Amennyiben ez problémát jelent, úgy igen. Az érzelmileg terhelt időszakokban az asszertív kommunikáció aranyat ér. Az asszertív kommunikáció egy jó fejlesztő tréning, ami nemcsak a külső kommunikációs készségeket javítja, hanem segíthet a konfliktuskezelésben és az empátia fejlesztésében önmagunkkal kapcsolatban is. Az ilyen tréningek hosszú távon növelhetik a csapat összetartását és a munkavállalók elégedettségét, ami aztán a teljes szervezet működésére is pozitív hatással van. 

Te kerültél e már ilyen helyzetbe és ha igen, akkor mi segített neked túllendülni? Mi az, amihez ilyenkor mindig vissza tudsz nyúlni? 

Lénárt Viktor:

Igen, én is éltem már át kiégést. Elfogytam, beomlottam, eluralkodott rajtam valami sötét értelmetlenség. Az én megoldásomhoz a tiszta beszéd, a problémám őszinte megfogalmazása, a családom és barátaim összetartása, a spirituális rutinjaimhoz (ima és meditáció), gyakorlataimhoz való visszatérés kellett. Ebből állt és áll össze az én megoldásom, és ezekből a kutakból mindig meríthetek a sivatagjaimat járva. És bár tudom, hogy mindenkinek megvan a saját útja, megoldása, ezek a praktikák univerzálisak, mert a legalapvetőbb igényeinket rendezik.

Sok stresszor közre játszhat ennek az állapotnak a kialakulásában – munkahelyi szerep, feladatok milyensége és mennyisége, munkakörnyezet általában –, azonban van, amikor már csak az segít, hogyha váltunk. Melyik az a pont, amikor érdemes elgondolkodni a munkahelyváltáson?  

Van, amikor érezzük, hogy egy korszak, egy életszakasz a végéhez ért. Egyszerűen csak tudjuk. Fontos, hogy ilyen döntéseket soha ne hozzunk hirtelen, erős érzelmi felindultságból, elfáradásból. Ezeket később általában megbánjuk. Kell idő a dolgok végig gondolására, mérlegelésére. A megoldás kidolgozása szempontjából meghatározóan fontosak a baráti, családi, mentori beszélgetések. És ha mindezek után még mindig úgy érezzük, hogy már nem ez a mi utunk, akkor jöhet a következő lépés, a váltás. Nem feltétlenül kell tudnunk, hogy mi a következő lépés. Van, amikor a következő lépés a salto mortale, az ugrás az ismeretlenbe. És van, amikor lehetőségünk van, vagy egyenesen felelősségünk (pl. családfenntartóként) kidolgozni a komfortos váltást, a megtartó következő lépést. Felhasznált forrás: Gallup kutatás: https://www.gallup.com/workplace/237377/millennials-burning.aspx  Kiemelt kép: Shuttestock